2024年，是海爾創業40周年。經過40年的艱苦奮斗和卓越創新，海爾從一個小冰箱廠成長為全球領先的大型生態型企業。過去的40年，海爾創出了一個世界級品牌，并首創了一個引領物聯網時代的模式——人單合一�！队篮愕幕罨稹酚涗浟藦埲鹈粝壬�與全球三十多位經濟和管理領域學者十幾年的對話，所有對話都聚焦在人單合一管理模式上。《永恒的活火》起底了怎樣的管理邏輯？人單合一在世界管理學領域有何引領性？華夏財經網就相關問題采訪了帕勒咨詢公司資深董事羅清啟。

　　未來管理學將呈現活火導數特征

　　華夏財經網：《永恒的活火》2023年12月出版，記錄了張瑞敏先生與全球三十多位經濟和管理領域學者長達十幾年時間里的精神對話，該圖書一出版就在中外管理學界以及商界引起強烈反響�？焖龠M入全國各大權威圖書榜單——當當“一般管理學新書榜”TOP3、豆瓣讀書“商業經管圖書一周熱門榜”TOP10、京東圖書“2023年度百大好書”，而在“與輝同行”直播間，這本書更是創下了三萬冊的銷售記錄，無論是管理專家、財經媒體還是企業經營者都對本書給予高度評價，《永恒的活火》為什么會引起如此廣泛的社會反響？

　　羅清啟：這本理論出版物真正的社會反響還沒有來。所謂影響往往是新的時代參數對廣大空間內眾多主體在超長時間范圍內的變革推動作用。這本書是網絡社會管理學的里程碑，是一個管理學斷代的標志，是目前大家還難以深刻感知的管理范式奇異點，因為其內容全是關涉未來管理學的高邊疆。數學上奇異性是指函數的不連續或導數不存在，而奇異點是指遠離分布整體的量測值，也就是說管理學范式在《永恒的活火》之后會呈現出新的導數存在，我們也可以把這種未來的管理學變化特征稱為“活火導數”，其真正的廣泛的影響將會出現在這種范式沁潤到大范圍的組織內之后。

　　張瑞敏對管理學的貢獻是拓域

　　華夏財經網：今年是海爾創業40周年，張瑞敏先生執掌企業37年，帶領海爾人把一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成一家全球化企業，創出了一個世界級品牌，并首創了一個引領物聯網時代的模式——人單合一，書寫了一部激動人心的創業史詩。張瑞敏先生于2023年底榮獲“全球最具影響力的50大管理思想家”終身成就獎，成為榮登世界管理思想家名人堂的唯一一位中國人，也是名人堂中唯一一位企業家身份的管理思想家，如何看待張瑞敏先生以企業家的身份榮登世界管理思想家名人堂？

　　羅清啟：承載現代管理學的載體是工業，管理學歷史演進的脈絡實質是工業過程的管理，也就是說工業過程是現代管理學的陣地或容器，不同歷史時期的管理學創新是容器中不同局部的管理工具的創新。西方管理學在二戰之后產生了重要的轉向：巨量現代組織的誕生構造了現代的社會，管理學成為社會意義上的管理學，社會管理的管理學密度極大地提高了，工業在全球迎來自己的規模邊界，如何應對供應過剩問題成為管理學的重點，走出工業過程的管理成為德魯克范式的核心，這個問題被吹哨之后實際上基本被擱置了，德魯克后的西方管理學徜徉在管理學的細枝末節之中，高屋建瓴的管理哲學研究活動難覓蹤影，基本上閉合了自己實踐與理論探索的年輪。張瑞敏對管理學的貢獻是拓域，就是工業的社會化與社會的工業化，其中最重要的是重新定義了工業與社會的關系。

　　人與生產要素的函數在原來沒有的象限中重塑人的極大值

　　華夏財經網：對于企業領袖，世界管理學界都認為是能夠救企業于水火、幫企業做到如日中天、像超人一樣的人。張瑞敏先生在《永恒的活火》提到，任何人如果能夠做到自己的價值最大化，能夠創造出用戶價值，那么他就是企業領袖。從這個維度來定義企業領袖，可謂是前所未有，怎么理解張瑞敏先生對“企業領袖”的全新定義？這一定義在全球管理學界有何突出意義？

　　羅清啟：管理學在本質上是生產關系的管理與創新，決定這種創新的前提和根本是管理者要從多大的社會范圍內去調整生產關系，而不是社會管理理論界如何去解讀或設計新的管理工具，很多時候管理理論界產生不了真正的管理創新。

　　人的價值最大化是管理學里一個歷史最為悠久也最為模糊的學科敘事，但價值最大化的邊界從來沒有被清楚地界定過。管理學中的人的價值最大化在張瑞敏這里找到了物質依據：工業作為全社會最為重要的生產要素集合，它的使用權的開放重新塑造了人的價值。工業人及社會人與生產要素的函數在原來沒有的象限中重塑人的極大值。張瑞敏的最大突破是把工業作為像共享單車一樣的領域開放開來。人類的最大的開放不是跨國邊界的國家間的開放，而是工業敞開大門向全社會開放，一切工業存量都將成為下一個時代聯合起的生產條件，從這個意義上說人成為他能應用到的工業資產和資產間性的領袖。

　　巨量開放生產要素成為激勵人的最堅實的物質基礎

　　華夏財經網：全球范圍內對于企業管理的研究著作屢見不鮮，有的聚焦戰略，有的研究競爭策略，還有的研究質量、財務等微觀運營，其實核心都是聚焦企業的可持續發展�！队篮愕幕罨稹吩诘谝徽戮吞岢�“做企業就是研究人性”的觀點，還提到企業流程再造就是對人的再造，怎么看待《永恒的活火》把“人”放在首要位置？如何從“人”的角度看待張瑞敏先生的管理思想？

　　羅清啟：不存在抽象的人性。人性不是人本身具有的特性。人性的本質是人的間性。組織里人的人性就體現在組織人的生產關系里，這種間性就是生產關系在人身上的投射。組織中的人本質是組織激勵的結果，用什么去激勵人？用多大幅度的成本去激勵人？這是傳統管理學中關于人的管理的工具箱，其本質就是一種財務激勵。

　　當下以及看得見的未來的工業發展趨勢是：所有社會的生產性資產都表現出社會的開放性，一個組織中的人不會再封閉在自己的崗位空間中，他可以相對自由地面對所在組織的資產，也可以面對其他組織的資產，這些資產成為人所面對新的生產條件，這些生產條件成為生產力發展的巨大的新的發展動力，作為單個人所面對的資產環境已經發生了翻天覆地的變化，人與巨量的、開放的生產要素的關系成為未來最重要的關系，人怎么穿透這些生產要素環境并擇而利用（經營）成為一種前所未有的挑戰性的激勵，這種激勵超越了封閉的組織空間對人的財務激勵，這是張瑞敏視角中應該被重新構建的人，這就是張瑞敏帶給管理學的顛覆。

　　管理模式就是這個社會“怎樣生產”的靈魂

　　華夏財經網：在企業管理模式上，美國和日本企業各自形成了獨特的管理風格和體系，美國注重個人主義、實用主義和創新精神，日本強調團隊精神、集體主義和持續改進，福特模式、豐田模式在全球范圍內都產生了深遠的影響，為不同國家和地區的企業提供了借鑒和啟示。《永恒的活火》特別強調，中國企業必須建立一種在國際上有競爭力的管理模式。從全球發展趨勢來看，中國企業建立自己的管理模式的必要性和迫切性是什么？

　　羅清啟：怎么區別社會迭代的差別，主要看社會能生產什么和怎樣生產，這就是我們看到的用石器、青銅、鐵器來標記不同時代社會的主要原因。工業的作用不僅僅是向社會提供產品，更為隱秘的是它向社會提供生產邏輯，也就是管理方式，怎樣生產不局限于工業企業或其他組織，實際上它延伸到了全社會，美國在很長的歷史時期被稱為福特制社會就是這個道理，一個革新的重要的管理模式實際上就是一定時期社會生產運行的操作系統。福特模式用標準化的方式構造了汽車這個工業中的工業，這是工業中最有規模也是最為復雜的工業系統，從技術難度、結構難度、分供方數量等方面超越了英國的棉花工業。美國工業的這套管理模式鍛造了美國工業，也鍛造了美國社會，而不是其他眾多的社會學意義的制度原因。

　　上個世紀八十年代末，美國工業生產力委員會負責研究工業衰退的主要原因，一致的結論是工業生產的外移降低了生產優勢從而降低了整個社會的創新優勢。從實質看豐田模式是福特模式在供應和需求兩大空間的應用，是在更大范圍內運動起來的福特模式，在這背后是日本整個社會都在安裝使用豐田模式這個工業操作系統。

　　在一個由工業組織構造起來的社會中，管理模式就是這個社會“怎樣生產”的靈魂。生產力不是生產工具、原材料與勞動者的簡單組合，而是這些要素的有機組合和運營，而這個有機組合和運營就是管理模式的職責。生產力從來都是社會力，這個社會力不僅僅是一個組織內部的社會生產力，最為重要的是全社會工業能力的有機組合和運營，因此，從這個意義上說管理模式就是社會生產力的發酵物和引擎。

　　中國的工業生產規模已經占到全球工業生產總規模的三分之一以上，全球關鍵工業國的工業在信息化的引導下都在急劇轉型，怎樣以最先進的邏輯組織我們的工業生產，攸關中國工業的生產質量、生產效率、生產成本與在全球總的工業生產中的競爭力。從這個意義上說，海爾像是一個超級風洞，而海爾的管理模式更像一個被苛刻氣流環境打磨出來的具有全球領先性和全新氣動性的飛行體，它的出現將為我們的工業注入更大的發展爆發力。

　　量子管理需要從根本上改變對生產要素結構及其相互作用的理解

　　華夏財經網：量子管理理論創始人丹娜·左哈爾在與張瑞敏交流時提到，很多西方初創企業在開始的時候是非常量子式的，但后來隨著企業擴大，就變成一個牛頓式的結構，沒想到海爾卻能夠把量子管理很深入且大范圍地應用于實踐。西方管理是一種理性化的、操作化的、明確的、定量化的科學式管理，更像是“量化管理”。丹娜·左哈爾則將量子物理學引入組織領域，認為企業需要新的“量子管理”思維。應該怎樣理解量子管理的本質？

　　羅清啟：先糾正兩個概念：一、量子化不是在一個組織內發生的，也不是在組織的某個成長階段發生的；二、企業要顛覆式地改變需要的不僅僅是量子思維，因為經營要素已經開始邁向全面的量子化。這兩種表述有兩個鮮明的特征：一、量子管理的主觀主義特征，把量子管理定義為一種管理工具序列意義的新的管理工具；二、量子化是組織內的活力變化。

　　量子化的新世界已經唯物地逐漸地呈現在我們面前，而不是像歐洲的理論學家所設想的，量子化的管理工具像炫目的福音降臨到一個個傳統的組織里，現在的問題是經營所面對的量子世界已經誕生而我們還在慌亂地制造理解和管理這個世界的工具。量子化是全球經濟要素的客觀進化表現，不單純是把物理理論借用為管理工具這么簡單。

　　網絡社會的推進正在加速組織的可通信性，物聯網的出現不是加速了物的網聯，從管理學的角度看，物聯化進一步使生產要素門類擴大化進而量子化，生產要素門類的擴大化是指原來不屬于生產領域的生活要素也急劇轉化為生產要素。生產要素的總量規模突破了人類歷史的紀錄。巨量可通信性的生產要素實際就是組織經營所必須面對的新的微觀世界。量子管理學需要從根本上改變對生產要素結構以及它們相互作用的理解。

　　在這個微觀世界里，生產要素量子首先是糾纏的，也就是量子的互聯性無遠弗屆，這是從未有過的世界現實。在這樣的環境中生產要素量子不再是牛頓世界里的物體，而是活躍的概率云，它們不只存在一個位置，用于描述粒子行為的“波函數”預測一個粒子可能的特性。張瑞敏的量子管理學的核心是在組織內部創造一種環境，讓所有節點的組織人去創設他們各自所在節點的、組織生產要素的波函數，這也是我曾經所說過的，在量子時代組織管理正在被組織外管理或管理組織外所替代，這個組織外管理不是參與社會的公共管理，而是管理并利用量子化的社會生產要素。量子化的生產要素實際上已經用波函數替代了傳統組織的經營邊界，組織如果還有什么邊界的話，那就只有會計統計意義的財務邊界。

　　未來組織面臨的最大挑戰是創新的工業化

　　華夏財經網：瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）創新管理學榮譽教授比爾·費舍爾對海爾創新的基本判斷是：大多數公司談論創新時，其實指的是產品和流程創新，而海爾是對組織自身進行的一種創新，迄今為止，這一領域的創新都被嚴重低估了。為什么西方學者會有這樣的論斷？海爾所做的組織創新對全球企業有何借鑒價值？

　　羅清啟：20世紀最重要的發明有兩個：一是按揭貸款，它極大地擴大了消費能力；二是創新，也就是一種技術創新的方式被發明出來，創新可以用一種可見的過程而被我們掌握，專業人員搜索選擇專業領域的資源并組合出創新結果。不同專業的創新節點成為一種功能性的機制分布于社會。自槍械等武器系統和汽車產業之后我們用工業化的方式解決了產品的制造問題，但我們發明出來的那種創新方式從經濟形態上看仍然處在自然經濟的階段，生產的大工業化成熟了，創新的大工業化仍在發育之中，創新受工業支配并被包括到廣義的工業之中是現在的分工格局，個人認為未來會是這個格局的倒置，工業化的創新把生產的大工業化包含其中并支配工業生產。

　　把創新從自然經濟狀態推進到大規模的工業化狀態的突破點就是工業組織的量子化創新，這個創新就是把供應與需求端所有的巨量利益攸關方的各種創新以工業化的方式合并同類項，進行創新的標準化與規模化的處理和應用。從這個角度看，組織面臨的未來挑戰不是生產而是創新的工業化升級，海爾的組織創新就是基于這個創新急劇擴大的唯物主義的現實。錢德勒把工業企業比喻成一個管路，其經營的衡量就是要看生產物質的管路通過量，在未來的時代，挑戰波函數的是創新的通過量。

　　開放的生產要素是現代組織人積極性的物質基礎

　　華夏財經網：西班牙IE大學校長、IE商學院戰略管理教授圣地亞哥·伊尼格斯在與張瑞敏先生交流跨國并購時提到，海爾兼并了三洋家電、斐雪派克和通用家電等海外企業，目前來看每家被兼并的企業都實現了更好的發展，但不少企業在兼并海外企業后并沒有取得理想的效果。張瑞敏先生認為，失敗的兼并案例存在的問題之一是將企業自身的成功方法復制到被兼并企業身上，沒有把人的積極性調動起來。跨國并購中應該怎樣發揮當地員工的積極性？

　　羅清啟：人的積極性問題本質上是人的主體性構建問題，不是財務尺度問題，其核心是個組織結構問題，是人與他所面對的、所能利用的生產要素的關系問題。人就是人的活動方式，人的積極性問題就是人在其活動方式中的積極性問題，而社會分工和生產關系作為人的活動方式一旦固化就會阻礙人的積極性的發展，所以積極性表現在人身上，它本身是個生產力問題。把人的積極性增長理解為生產力的發展，所以開放的生產要素必須是現代組織內的人的積極性的物質基礎和物質前提，而不能從員工的個人身上或從組織的文化維度去尋找原因。

　　當下的組織實際是一個以投資資本為核心的封閉的組織體系，人往往被當成生產條件而不是生產經營的主體，人的激勵來源于這個封閉體系的財務分配，但人的精神空間成為管理理論界和商界一致認為的人的積極性的無限來源而被持續不斷地挖掘。熊彼特則寄希望于資本與企業家所面對的生產要素結合并創新起來，組織人的積極性問題被簡約為企業家群體的積極性問題。

　　張瑞敏是從社會生產要素開放性入手，將組織的存量生產要素，組織內的存量員工推向了全社會的生產要素，也就是要讓量子時代的人去找到量子時代的巨量的生產要素，在這種結構中單個的人可以利用全社會生產要素結構運動產生的動力而不再單純依靠單個人的力量，以鏈群合約為中介形態的微觀組織形式，成為人的經營平臺，被當成生產條件的人，成為既活躍于表內又活躍于表外的人，成為一種追求積極性極大值的人。

　　在互聯網的少年與工業的中年結合部重新思考管理學的革命

　　華夏財經網：西班牙IE大學校長圣地亞哥·伊尼格斯被《金融時報》稱為“在國際上推廣歐洲商學院的最重要人物之一”，非常關注人的重要性，相信人的力量。他認為海爾的“人單合一”對全球商學院的復興具有重要意義。為什么西方學者這么看重“人單合一”的價值？對全球商學院的復興有何意義？

　　羅清啟：互聯是現代全球經營的基礎。人單合一的哲學內核就是互聯，其真實的隱喻就是社會生產與社會再生產領域的歷史性對接。張瑞敏是在互聯網的少年煩惱與工業的中年徘徊的結合部重新思考管理學的革命的。互聯網最先開始的地方是媒體、再次是零售業，之后走向了貨幣，現在開始艱難地走向工業，生產與再生產之間需要結合出一個新的工業社會形態或者說是社會工業形態。

　　商學院是星體的工具箱而不是星系的工具箱。大規模制造是一種工業的形而上學，而需求的差異化涌現是辨證法帶來的廣泛的需求民主化，這里改變的是需求的社會性質而不是需求的原有性質，需求從來沒有被橫向組織起來過。鐵路網絡是陸地的組織方式，航海是海洋的組織方式，互聯網的大規模應用跟鐵路與航海的作用是一樣的，它成為組織生產要素這個大海洋的新的組織方式，因此說商學院在當今時代落后的根本原因是經營哲學的落后，海爾對全球商學院復興的主要意義是革商學院的形而上學的命。

　　管理學被從管理層里解放出來成為了普通人的經營學說

　　華夏財經網：“知識創造理論之父”野中郁次郎與全球很多企業領導人深入交流過，他認為，很少企業領導人涉獵哲學，張瑞敏先生是為數不多的一位，張瑞敏尤其善于在管理理論中融入人文科學知識，這是傳統商學院不講授的內容。如何看待哲學等人文科學對企業管理實踐的作用？與全球其他企業領導人相比，張瑞敏先生的哲學素養表現在哪里？

　　羅清啟：西方古典哲學結束的標志是哲學從理解和認知世界的說明書轉變成構造新的社會工程的行動指南。管理學是構成思想的維度，哲學是反思思想的維度，張瑞敏的哲學素養是兼顧中西的，其最重要的貢獻是在全球范圍內用哲學改造了管理學。傳統的管理學延續到現在已經演變成工業的一種自我束縛式的先天綜合判斷，組織生產力的發展規模被限定在封閉組織的投資收益最大化的邊界中。張瑞敏其實始終站在人一邊，在組織內是這樣，在組織外（共贏增值）也是這樣，他在組織內外復活了辯證法，其中所謂的量子化管理就是跟事業的創新發展所攸關的人的大范圍量子化。市場也從一個模糊的物質領域變為工業的辯證性力量，當下社會中正在孕育著的新的社會因素被大面積解放。

　　有限的狹窄的專業的社會知識供應體系與工業的結合，被彌漫的無限的巨量的新的社會知識供應體系與工業的結合所替代，從職業的技術供應對工業的驅動轉變成全面的社會知識對工業的驅動，在這里，一個大范圍的社會再生產領域和生產領域的歷史聯系被重新建立起來，張瑞敏實際在這種聯系中重新建設了新的唯物主義，也擴大了自馬克思之后的唯物主義中的“物”的社會范圍，因此，在張瑞敏手里，管理學被從管理層里解放出來，成為了組織中或者是部分社會普通人的經營學說。

　　阿米巴仍是封閉組織市場結合部的一個小的管理工具

　　華夏財經網：日本阿米巴模式通過打造“人人成為經營者”的主動工作意識和良好工作氛圍，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。與人單合一模式相比，主要有兩方面的差異，一是阿米巴模式激勵機制和市場不掛鉤，還是要由企業決定員工可以獲得多少收入；二是在阿米巴模式下，員工不是聽命于市場，而是聽命于他們的上級。從全球管理模式演變的角度，如何看待阿米巴模式和人單合一模式的異同點？

　　羅清啟：管理模式是我們面對管理現實的概念框架，在經營現實中它對組織來說就是一個經營的操作系統，其主要的作用是取得生產要素的空間規模性和時間規模性，這是保證組織供應質量、供應效率與規模經濟性的根本。在多大的范圍內組織生產要素？用何種時間形式組織生產要素？這是管理模式的根本性質。

　　從管理模式演變的歷史看，全球到目前為止一共有三個管理模式：福特模式、豐田模式、海爾的人單合一管理模式。福特模式確立了組成產品的零部件供應商體系的范圍，豐田將福特的范圍連接到了市場銷售端，并將整個供需鏈條的產業腔體賦予了新的循環的需求矢量。管理模式的歷史對應著某些空間的探索，海爾的人單合一管理模式實際上統一了供應與需求的所有空間，專業力量與社會業余力量全部進入這個模式，它組織了工業自誕生以來前所未有的空間，這些空間被統一為一個巨大的信息實體，組織將要成長為一個超文本形式。

　　這種組織形式展開了有形產品與知識共通的前景，信息量是這種組織類型組織程度的一種尺度，組織人的概念超越了原來的組織邊界，只要是介入工作的人都可以成為組織人，這些人處在一種能夠決定什么樣的知識可以轉化為產品的位置，原有的組織成為一種保存巨大超文本動態體價值集合的介質。打個比方，如果說福特是固體世界的操作系統的話，豐田就是流體腔體的操作系統，而海爾的人單合一模式則是氣體空間的操作系統，它要調度和管理的圍繞供應和需求組織起來的社會，前兩個管理模式是對確定性的調度，海爾的則是對廣大的可能性的調度，完全是一種更高維度的管理模式，回過頭來看阿米巴模式，它還談不上什么模式，它仍是封閉組織的市場結合部的一個小的管理工具而已。

　　把通過工業互聯起來的創造力作為本體的工業轉型與社會轉型

　　華夏財經網：世界范圍內，關于創新的典型觀點有三種：約瑟夫·熊彼特認為創新是創造性地破壞，創新主要靠企業家精神；克萊頓·克里斯坦森認為創新主要體現在產品方面，分為顛覆性創新和延續性創新；諾貝爾經濟學獎得主、哥倫比亞大學政治經濟學教授埃德蒙·菲爾普斯認為，每個人都可以創新，主要是要讓他們有自主意識。結合這三種關于創新的典型觀點，你認為海爾人單合一的創新有何特點？

　　羅清啟：以上對創新的分類是當下我們對創新的最主要理解方式，這也同時展現了我們對創新理解的混亂程度。每個人每天都會有創新，但我們所說的創新實際是指對創新的組織或對創新的管理，是指讓創新產生重大的社會價值和社會意義，也就是說創新必須經由工業才能產生重大的社會結果，除此之外的創新不具有社會意義。

　　新古典經濟學承認危機，危機是經濟周期性波動均衡的一個節點而已。熊彼特創新的本質是投資與信貸的體系創新，之后在投資與信貸的創新與企業家的生產要素的創新組合之間架設聯動的創新走廊，目的是用貨幣體系的電機來引燃內燃機，其創造性破壞的關鍵點是啟動電機，至于組織如何創新那是微觀管理學的事情。

　　克里斯坦森的創新側重點是將社會的技術發展體系與組織對需求的深度洞察對接起來，渴望用高陌生度的產品來推動組織前進。菲爾普斯試圖把人的因素重新放入經濟模式，他對歷史上的創新歷程進行過梳理，研究新觀念的產生與長期經濟增長的關系，將勞動與資本比率視為一種最重要的經濟關系，通過調整勞動與資本比率可以確定一種可預期的經濟增長。菲爾普斯已經注意到巨量的個人創新對經濟發展的意義，但卻無法計量這種創新對經濟體經濟總量的貢獻，因而也無法組織這種創新。菲爾普斯實際上是一個顆粒更細的熊彼特，他還是從投資與信貸的角度去研究一種迭代的創新走廊，哪怕把投資與信貸的對象從企業家拓展到自然人。

　　美國市場的特點有三個：擁有全球實力最強的組織外科學創新體系，擁有最強的資本供應體系，擁有全球規模最大的大企業群，所以對組織來說創新往往是俯身撿拾而來，從外舶來的速度更快成本更低。以上美國的三種創新方式對組織來講都是外部性的，如何改變組織形態去組織大范圍的社會創新是海爾人單合一的獨特之處。

　　人單合一是組織人與社會人這個組合人群（人的主體）與這個動態人群的工業任務（單）兩大體系的合并，我們到現在還沒有關注到，網絡空間是人存在的一種最新的維度，是一種創新性的空間：互聯空間或者叫間性空間，互聯空間正在與人們的日常生活空間相互交融創新，空間是那些聯系的總體性，空間的每次變動都是對那些聯系的重新構型，互聯作為一種環境正在逐漸地發揮出對于原有工業形態的主導作用。

　　人單合一模式實際是從信息的維度看待了一切關涉工業的事物。工業的本體到底是什么？是勞動？是資本？是設備？是社會專業的知識研發體系？人單合一信息空間實際是把通過工業互聯起來的創造力作為本體的一種工業轉型與社會轉型，工業不是我們看到的那個傳統的工業世界，在這個世界之上還存在著一個支配并協調著傳統工業世界的人單合一的賽博世界，海爾的創新是在用新的組織形態來組織超大范圍的創新。

　　傳統工業社會是對生產和勞動力的調度，未來的信息社會是對信息和生產的控制。海爾把信息（巨量的人）作為工業的建構基礎來看待。原有的工業形態只是一種稀少信息的處理過程，在現下的工業界信息被當作工業味素來使用，還沒有當成真正的大規模工業生產要素來使用，當然也沒有進展到把信息當成工業本體的建筑材料來使用的地步。人單合一不是反思工業現實性的存在，它在探索的是一種超文本對巨量創新進行組織的可能性，可能性比現實性站得更高，可能性才是工業的后地理時代。

　　工業開始從組織自己的已知走到組織數量龐大的無知

　　華夏財經網：戰略管理大師加里·哈默第一次提出了“核心競爭力”的概念，核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業的核心競爭力也會隨之發生變化。對于海爾來說，其核心競爭力一直就是獲取用戶資源的能力，創新的目的也是為了讓全流程的團隊都去獲取用戶資源。怎么理解用戶資源才是企業核心競爭力的觀點和做法？

　　羅清啟：管理范式的革命首先是與組織的形態變革相對應的，海爾很早便開始了把電器升級為網器并以創造終身用戶為組織目標的組織顛覆進程，這種舉措雖然沒有引起管理界的注意，但卻是一個新的管理時代的開始：超文本組織構型的誕生。創新作為稀缺性的酵母在工業組織發揮著緩慢的推動作用，而未來的工業則是大規模創新的一個實現介質，信息超越了所有舊有生產要素成為決定性的要素流，而有形的工業品則是這種信息運動的偶然形態，這就是工業從組織自己的已知（信息）到組織數量龐大的無知而帶來的嬗變，因此，海爾所說的用戶根本不是產品的購買者，而是所有的人單合一超文本組織體的使用者，而這些用戶事實上已經成為社會的工業人，所以，管理范式轉換不是管理工具的創新結果而是管理工具創新的開始，所謂核心競爭力、用戶資源、扁平化等管理學的核心范疇都必須在一個更開放更廣大的組織范圍內重新定義。

　　組織并利用巨大的知識遷移

　　華夏財經網：張瑞敏先生在與戰略管理大師加里·哈默中交流提到，全世界的企業都需要文藝復興。簡單地說，歐洲的文藝復興是將神性轉化為人性，企業的文藝復興應該是將對CEO的崇拜轉化為每個人對自我價值的崇拜。怎樣看待全世界企業界的“文藝復興”？目前時機是否已經成熟？

　　羅清啟：管理學等社會科學容易犯的一個錯誤是用感覺去描述管理過程的現象，這就是唯心主義在管理學中泛濫的根源，一個問題眾多解釋莫衷一是。管理學也有自己的唯物主義基礎和前提。歐洲文藝復興表面是人文學者復興的被阿拉伯人發掘出來的古希臘哲學和修辭學，但復興的底層邏輯是工匠的知識而不是人文知識，是知識（手工技藝）與勞動的大范圍結合。所謂人性對神性的替代并不是后來的人文學者總結的抽象性的兩性更迭，要說更迭也是一種生產力水平的更迭，這就是文藝復興的真相，現代科學思想誕生在北歐的原因也是工匠的的遷移造成的知識積聚，二戰又造成了科技從業者向美國的轉移，知識的大規模轉移往往帶來知識順差區域的經濟繁榮。

　　因為分工的專業化，在今天知識與勞動的關系最主要地表現為專業知識生產體系與工業體系的關系，普通勞動者已經從專業的創新體系中分離出來。如何讓任何普通社會人通過自己的創新參與到工業發展中來，是一個巨大的社會知識遷移問題，只要能組織并利用這個巨大的知識遷移，那么組織將成為歷史上像南歐、北歐、英格蘭、美國一樣因為知識流入而繁榮的社會區域，這就是管理學界所津津樂道而由海爾率先實踐的企業的文藝復興，人在知識轉移的鏡像中找到了在巨大的社會群像中貢獻力量的自己，人單合一就是當代企業文藝復興的號角。

　　過程能力成為大規模定制企業的核心能力與核心基礎設施

　　華夏財經網：“大規模定制”倡導者約瑟夫·派恩非常認可海爾的小微組織。“這其實是一種新的管理實踐，通過扁平化的小微組織不斷創造各種各樣的價值，使得整個海爾能夠持續充滿活力的發展”。從這個意義上說，約瑟夫·派恩提出的“大規模定制”構想已經在海爾實現。與大規模定制模式相匹配的組織形態是怎樣的？

　　羅清啟：大規模定制的理論提出的很早，但產業實踐的進展非常緩慢甚至近于停滯，主要原因是要滿足大規模定制的大規模需求一直沒有被工業端組織起來，這個區域至今為止還是個盲盒性質的黑色大陸，工業端打開它的方式是派出觸角去感知需求，這種行動的感知范圍與大范圍需求的關系相當于一瓢水與一個海洋的關系。這就是工業互聯網目前遇到的窘境，在生產環節聯網，在供應鏈里聯網，其真正的難點是工業與社會的聯網，也就是與大規模需求的聯網。

　　我前面回答過海爾產品的網器化是組織變革的關鍵，而不是單純意義上的產品技術升級，產品網器化加快了信息通過組織的速度，而集團內眾多的小微的出現是組織網器化的重要舉措，其目的是制造一種信息通過硬件與信息通過組織軟體一樣的通過速度，一直到這兒，從海爾這里我們看到了“扁平化”這個管理學上一直混亂、一直無法定義的范疇的真正涵義：扁平化不是在封閉的組織內剪除科層，衡量扁平化的尺度是組織社會化、人單合一化后，最遙遠組織節點與所有關聯節點的通信與運營的速度都是一樣的：都在追趕光速，節點間的關系是量子關系，具有糾纏性質，具有零距離性。

　　扁平的標志是組織運營范圍越來越大而運營速度卻越來越快，大規模定制就是在這樣的組織中展開的，其組織底層的框架邏輯是過程能力，過程能力成為大規模定制企業的核心能力與核心基礎設施，這個過程是跨產品的、高速的、易重用的通用生產過程，過程的生命周期遠長于被定制產品生的命周期，組織不再由產品來定義，而是由眾多的過程來定義，以產品為中心的組織是垂直集成的，以過程為中心的組織則是用價值鏈扁平集成的，過程能力成為人單合一型組織中間內嵌的一條鏈接供需的高速工業超導線路。

　　海爾的創客成為人重回社會再生產領域的階梯

　　華夏財經網：美國《連線》雜志前主編克里森·安德森提出了“長尾理論”及“創客”概念，海爾直接借用了“創客”這一概念，并將海爾轉型為孵化“創客”的平臺，海爾只有三種人：平臺主、小微主、創客。海爾在發展中實踐的“創客”與克里森·安德森最初提出的“創客”概念有何相同點和不同點？

　　羅清啟：安德森實際命名了諾貝爾經濟學獎得主菲爾普斯看到的因為網絡工具而能表達自己創新想法的人，這已經成為一種越來越廣泛的社會現象，這也是麥克盧漢所講的媒介即信息的真意所在，對社會來講最重要的不是媒介能傳播什么內容，而是一種媒介所能中介的可能性和由此帶來的社會變革。

　　對個人來說創新的自由并不受制于主體行為的自決性，而在于主體擁有了決定其自身行為的主觀條件和客觀條件，這個客觀條件存在于實踐的客觀物質結構中，不存在于它的主觀結構中，在全球范圍內能拿出這個客觀物質結構的就是海爾，就是海爾的超文本結構，而海爾的創客就是能夠利用這個超文本結構以及被這個結構組織起來的組織自然人和社會自然人，而安德森的創客更多指的是能夠利用網絡工具的社會自然人。

　　對任何人的認識不能對具體的人進行直觀，要返回到社會的客觀物質結構中去認識人，具體來說，在工業中結合起來的人才是歷史的具體的人，自然人與其類是在工業生產中達到統一的，創客是什么？要從工業同創客的聯系中獲得結論。創客的創新自由只有在新的生產方式的支撐下才能得以廓清，是在新的生產力內容和與之相適應的生產關系的范圍內取得極大的空間。海爾對創客的極大賦權實際是讓創客投資主體化了，創客可以再生產全面發展的個人的關系，海爾的創客范式成為人重回社會再生產領域的階梯。

　　創新生產率是一種鏈接豐富性并化合豐富性效率的比賽

　　華夏財經網：“現代營銷科學之父”菲利普·科特勒曾說過：“優秀的企業滿足市場，偉大的企業創造市場。”海爾對研發人員的要求是必須創造出一個市場、創造出用戶想不到的需求，即創造性破壞，有了這樣的創新再延續創新，也就是滿足需求的創新，如果用戶說什么才改什么，那么企業永遠引領不了市場。如何看待海爾這種研發創新模式？在全球范圍內有何引領意義？

　　羅清啟：未來營銷的最大障礙是創新的沖擊，當然組織要有能力合并全社會的創新供應來源，并對創新要素的大規模供應進行工業化處理，這是一種新的創新生產率的比賽，勞動生產率是單位勞動力單位時間內的產量，創新生產率是創造新供應的比賽，是一種鏈接豐富性并化合豐富性效率的比賽。

　　需求的集中是經濟學繼生產資料的集中之后最重要的一次要素集中

　　華夏財經網：“現代競爭戰略之父”邁克爾·波特正在研究兩種相反的現象，一個現象是“零和”，意思是市場有創新產品出來，其他企業馬上照搬模仿，然后降價促銷；另一個現象是“正和”，也就是市場有創新產品出現后，其他企業不會簡單模仿，而是充分了解消費者需要什么，再進行創新。他認為海爾是“正和”的企業。“現代競爭戰略之父”邁克爾·波特為什么會有這樣的判斷？

　　羅清啟：不要單純從所謂的產品創新的角度去理解需求創新。如果說信用是道德化的貨幣的話，那么需求就是被確定了的貨幣化的生產計劃，從海爾的創新實踐看，需求的集中是經濟學中繼生產資料的集中之后最重要的一次生產要素的集中。工業的本質是被組織起來的、運動著的生產要素，而勞動仍然處在分散狀態，這個勞動的分散不是指狹義的工業生產過程中的分散，而是指包括研、產、銷三大廣義工業生產空間內的勞動者分散問題。勞動的統一性問題在管理學中一直是被忽視的，勞動的統一與組織中的過程能力的建設是一致的，被組織起來的勞動，是指把研、產、銷三大空間中所有的利益攸關方按照統一的需求計劃組織起來勞動，需求方作為勞動者被工業組織起來之后的創新才會產生有競爭力的創新。

　　任何組織形態都受制于信息流超載與業務流超載

　　華夏財經網：麥吉爾大學管理學教授亨利·明茨伯格被譽為“管理領域偉大的離經叛道者”，在與張瑞敏交流時提到“變形蟲組織”，與海爾的小微鏈群組織比較相似，兩者的共同點都是去中心化，請問兩者的本質區別是什么？

　　羅清啟：從組織形態的演變歷史來看，組織形態沒有任何神秘之處，組織形態有其時代的條件。歐洲有理論用水的視角來界定國家的發展階段，比如利用河流的國家、利用內海的國家、利用大洋的國家，這里的水實際是指國家的活動介質和它能到達的范圍。對組織來說是一樣的，當下網絡就是像水一樣的介質，當生產要素都在水上的時候，組織能利用到的水域面積不但決定組織的規模當然更能決定組織的實際形態。

　　迄今為止，所有靈活性組織的主要特征是其多任務團隊的離散性，就是根據任務快速組合并快速解散，對外可以與外部組織進行多任務的整合銜接，雖然眾多的組織不曾達到這樣的組織能力，但這樣的組織形態已經過時了。在互聯時代組織有兩項能力障礙：一是處理不了信息流超載問題，二處理不了業務流超載問題。所謂當下及未來的多任務是前互聯時代的組織難以想象的，在這個時候拿前網絡時代的組織靈活性來談當下組織的形態完全是刻舟求劍。

　　組織形態是組織面對時代目標時的一種組織形式。單純討論靈活性也沒有實際的意義。互聯時代對組織的考驗有兩個：供應彈性與需求彈性，一是工業基礎設施能否具有處理大規模、高差異、高質量、高效率、低成本供應的產品與工藝能力；二是信息基礎設施能否具有快速甄別與合并大規模差異需求的能力。海爾的組織形態變革瞄準的就是這兩個底層的能力，至于業界眾多的組織形態描述實際都是組織對外接入任務的觸點，任何離經叛道的變形是沒有什么實際意義的，當然我們還要留意一個重要組織外現象，社會通信能力的提升，行業內主導企業把行業內的企業作為多任務執行的節點組織起來，去應對全球市場的供應彈性與需求彈性也是一種新的組織形態的前沿課題。

　　生態是規�；�利用知識資源與工業能力的一種宏觀尺度

　　華夏財經網：復雜性科學奠基人布萊恩·阿瑟研究發現，100年前大家認為是一個機器時代，由機器驅動世界；現在世界進入一個生態的時代，萬物都連接在一起。他認為，張瑞敏對企業管理最大的貢獻，就是將企業看做是一個生態而不是一部機器。如何看待布萊恩·阿瑟對張瑞敏先生的評價？海爾作為生態型企業的最大特點是什么？

　　羅清啟：生態是多主體生物共生的一種宏觀尺度。地下真菌互聯了所有植物根系，植物通過真菌網絡平衡了分布于地下土壤中的營養和空中光合作用的能量達到共生的狀態。時間性能超越成本性能讓組織理性同經濟發展的基本面產生了矛盾，跨界組織聯合與多主體組織的出現是提高時間性能的組織方式。通信能力的增強實際強化了社會的平均組織能力，組織的組織能力能否利用社會的組織能力？組織的組織能力能否超越社會的組織能力？這是全球組織面臨的巨大考驗。

　　如果我們把森林生態作為一個巨大的工業系統來看的話，它規�；�地利用了光，規模化地利用了地下的營養。對海爾所構建的工業生態來說原理是一樣的，只有以生態的方式它才能規�；�地利用規模巨大的信息知識資源，規�；�地利用了各自的工業能力�？ㄌ貭枴⑿恋霞�、托拉斯、康采恩實際是想提高資源規模競爭力的組織形式，它們想通過外部干預來組織行業社會，但沒有交叉工業過程的能力。

　　產品被場景替代，行業被生態復蓋，是深度跨界工業過程協同的一種探索，信息技術可以極大地刪除不同組織間以及同一組織內組織過程的時間冗余與空間冗余，也可以大幅降低信息知識的單位成本，這是工業生態得以生成的深層原因。海爾共贏增值表就是一種針對多主體經營系統在財務上的擴表衡量手段，或者說是另外的一種表外業務的衡量方式。工業企業的生態化聯動是需求潛深化、復雜化、復合化、耦合化在組織方式上的一種投射，可見只有走出管理學才能創造管理學。

　　海爾并購通用家電：一種進入美國的中國生產力根源

　　華夏財經網：海爾在收購通用家電后，沒有向通用家電派駐管理人員，而是讓通用家電接受一種觀念——通過產品創造用戶資源，把企業與用戶連接起來，讓每個人的價值都能體現出來。哈佛商學院終身教授、科特國際創始人約翰·科特認為，海爾的這些做法都是前所未有的。在對并購企業的管理上，為什么海爾能做到不派駐管理人員也能讓企業發展得更好？海爾管理模式的核心是什么？

　　羅清啟：海爾并購通用家電被當成重大的產業結構調整案例被廣泛分析，但這類角度的分析是偏向的是淺薄的。所有公允的答案都將在長時段縱向歷史的映襯下才能顯現出來：這個并購案是近五十年來全球范圍內最重要的并購案，說它最重要并不是因為它的標的額，也不是因為家電產業這個中國在全球逐漸獲得主導權的行業，其最重要的原因是它是中美兩大全球最大工業體系管理能力的直接交互。通用是美國當然也是全球工業企業的管理樣板，海爾是中國工業企業管理能力的頭號種子。海爾之于中國就像通用之于美國豐田之于日本是一樣，它們都是某種管理方式或管理體系在本國的傳播機制，它們分別推動了本國產業對新的管理方式的應用。

　　海爾的管理體系從目前看總體分兩個階段：第一階段是把時間從公共概念推入到組織管理的本質世界中，這就是OEC管理的真正內涵，組織目標與所有要素的有機互聯被時間這個組織本質牢固鎖定，簡而言之，時間成為中國組織的本質規定性，換一個方式說，海爾在中國工業企業中扮演了時間引入（目標體系）者的角色；第二階段是海爾把非線性引入組織，松耦合、互聯、生態這些特征都是非線性的外在特征。管理學在脫離了早期的局部管理之后進入福特體系這個磕磕絆絆的粗糙線性領域，豐田加長減瘦了福特腔體體系讓線性獲得更有效率的活動空間。海爾的非線性體系從組織形態上看已經從狹長腔體變為一個彌漫性的量子化的組織場，以自身工業職能為基礎與外在耦合性工業職能組合為基點的供需全空間要素全部被覆蓋被組織，這就是海爾走到今天的組織轉型歷程，海爾管理體系在長達四十年的時間里成為了中國生產力的根源。

　　并購通用家電的時間節點就處在海爾的第二個管理轉型階段，在此之前美國的工業也一直在轉型，福特制的探索與成型到全工業以及社會領域的推廣，到被豐田模式沖擊而要求奪回生產優勢，再到持續產業外移，再到呼吁制造業復興，通用家電被并購就發生在美國學界強烈呼吁需要制造業復興之后，海爾并購并重振通用家電絕對不是不派管理層僅僅靠輸入文化這樣簡單，這是一種進入美國的中國生產力根源，這事關未來工業真正的管理邏輯演進問題，并購本身不是并購的答案，由并購案引發的是未來工業未來管理學對下一個時代如何管理的追問。

　　帶有靈光魅影的創新過程逐漸被創新的工藝過程與工程過程所去魅

　　華夏財經網：挪威管理學家巴扎特·伯格納在與張瑞敏交流時提到，海爾真正獨特之處，是用產品創新的激情進行管理創新。而張瑞敏認為，如果制度和管理模式不對，就不存在科技創新，如果制度和管理模式對了，企業就會產生很多技術創新。從全球企業管理來看，如何理解用產品創新的激情進行管理創新？應該怎樣看待管理創新和產品創新之間的關系？

　　羅清啟：伯格納這個視角極為重要，他認為組織中最有動力的空間是產品的創新空間，而海爾用這種富有激情的組織動力去開發新的管理方式，管理被當成像產品一樣的實體被開發出來，總而言之一句話：管理需要開發。產品工業化是指按照部分與整體的關系開發產品，隨后開發制造工藝，在此之后進行批量化生產的過程。這就是產品的研發工程和工業工程過程，這類工作是可見可感的工程性工作，伯格納真正的疑問是如何把產品研發的前創新過程和管理創新這類軟工作納入受控的創新過程。

　　海爾的創新就是展現了在這兩個維度的探索進程。大量的、復雜的需求清理，組織外技術資源的整合等綜合技術創新資源的組織、導入在海爾這里逐漸顯現出了工藝的、工程的跡象，帶有靈光魅影的創新過程逐漸被管理創新的工藝過程與工程過程所去魅。管理創新在海爾也展現出其工藝化與工程化的特點：創客、小微、鏈群、鏈群合約、生態、共贏增值表、量子化。張瑞敏用顛覆式的實踐證明了管理的創新不是創新出為管理層和管理理論界所擁有的管理工具，而是讓與組織攸關的普通人擁有了自己的發展工具，管理學是大眾的學問，管理工具是大眾的工具，這才是最大的管理創新。

　　大規模的創新需要什么樣的組織形式去匹配

　　華夏財經網：賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授大衛·貝爾發現更多的美國年輕人選擇去孵化器工作，也就是自己做創業者。張瑞敏先生認為，硅谷創業氛圍非常強，很多人在車庫創業，都非常成功，但一旦變成大企業，所有企業的創新精神都沒有了。而海爾是在大企業中打造硅谷式創業環境，讓大企業也有創業土壤、空間。從海爾的實踐來看，大企業怎樣才能在內部創造“硅谷”？

　　羅清啟：要認識創新就需要認識創新的運動形式。硅谷的創新是社會創新與組織創新的接力分工形式，可以借鑒但不能拘泥。美國科學技術研發體系的技術種子供應充足，創投及資本市場體系的資本供應充足，科學與工程技術人才與商業人才供應充足，這是我們看到的硅谷創新繁榮景象的基礎，這個區域成為新的技術公司孵化的高地，這是一種社會的創新方式。代表技術趨向的創新公司初創時期的創新能力是很強的，這個階段實際圍繞產品創新與產品生產工藝創新展開，當組織規模變大時創新力大為衰減，種子公司之前的階段是社會對創新的組織，可以非�；钴S也可以持續活躍，但如果把社會縮小為一個組織，組織的創新能力與其規模基本上成反比，這就是組織里的“創新悖論”，海爾所探索實踐的硅谷組織化實際是想讓組織變成像硅谷一樣的持續創新的組織者，達到讓創新活躍并可持續的目的。

　　海爾超文本形態的組織形式在對創新問題的組織上采取的具體做法是：對外超大范圍地擴大技術與需求知識要素流入的同時也在大范圍地耦合其他組織，大規模技術與需求知識要素流入是最重要的前提，它把創新所需要的推動性的技術和拉動性的需求組合起來，確保了工業生產方向的準確性，生態化最重要的是用并行的產品開發與工藝開發能力和產品制造能力確保了創新的工業化過程的落實，海爾這種創新的方向是罕有的，影響是深遠的：制造業再也無法靠自己的組織軀體增加價值，價值來自知識的大規模流轉，海爾的實踐證明不是在組織內部打造硅谷而是把硅谷打造成組織，一個承接大規模知識流轉的組織，也就是大規模的創新需要什么樣的組織形式去匹配的問題。對組織來說創新的真正收獲不是通過創新創造了新的產品，而是通過創新發現了前所未有新情況。

　　質量成為公共意見與公共知識的一部分

　　華夏財經網：烏爾里希·溫伯格是德國質量管理協會的理事會成員，認為海爾重新定義了質量的概念。因為，海爾認為質量不是由企業定義的，在互聯網時代，企業要跟上用戶的個性化需求。日本企業發展遇到困境，不是因為產品質量不好，而是跟不上用戶需求。如何理解網絡時代質量管理的新內涵和外延？

　　羅清啟：從社會學的角度講，傳統企業本質上是由工業過程（非工業企業的原理是一樣的，圍繞過程性產品和生產這些產品的軟的過程組成）這類工程間或由少許社會工程組成的企業。在網絡普及之后，企業已經轉變成一個由巨大的社會過程類的社會工程組成的企業，工業過程成為組織社會過程的一個組成部分。產品成為社會工程形態組織公共意見與公共知識的載體，質量作為產品整體的組成部分也是公共意見與公共知識的一部分，這就是海爾所定義的質量概念的新內涵，這個內涵也超越了溫伯格所認為的質量的概念。

　　質量控制成為日本工業起飛的宏觀總因只是一個學界的誤讀。二戰后戴明把統計質量控制方式引入日本工業，這種控制方式的藍本就是臭鼬工廠的質量控制方式，日本戰后生產力崛起的根源在美國，對日放松技術與原材料輸入管制，新的管理方式的輸入，外部市場需求劇增，耐用與低廉價格成就了日本工業。當下的日本工業除了主要的產業汽車用自己的品牌面對終端市場之外，很多工業已經從終端品牌序列退隱到工業部件產業中，成為真正意義上的非個人消費品牌，因為生產過程組織不到足夠量的終端用戶，其工業過程僅憑新技術一個維度拉動，缺乏有效的需求導引，產品開始在市場上失真，戴明統計質量控制的方式失效，原來產業界擔心的產業空心化問題沒有解決現在又出現了“需求空心化”問題，在未來的時代戴明方式不再是高質量保障方式的全部反而成為管理學的限制性因素。

　　分布式管理不是就數據管數據就物質管物質的分別式管理

　　華夏財經網：美國經濟學家、趨勢學家杰里米·里夫金在《第三次工業革命》中提出了“分布式能源”概念，張瑞敏受啟發后在企業內部推進“分布式管理”。里夫金評價說，在新一輪浪潮中，中國和歐洲走在了世界前列，“海爾會引領一場革命”。從管理趨勢來看，海爾分布式管理的優勢是什么？為什么說在新一輪浪潮中，中國企業走在了世界前列？

　　羅清啟：在定義概念的時候，社會科學常常容易犯的一個通病是用概念去定義概念，被定義的東西沒有物質基礎，定義過程成為一種現象對另外一種現象的解釋，分布式管理就是這一類的概念。借用了計算機行業的一個計算方式移用到管理學中來，學界與商界議論的很多，但到底什么是分布式管理、怎么應用分布式管理莫衷一是。從實踐看張瑞敏對分布式管理的前提出了挑戰。在他的視野中目前的分布式只是個賓語，其主語是什么？是誰在分布式？是什么東西在分布式？這抓住了問題的根本。分布式的帽子目前被套在了全球的大型網絡平臺上，這類平臺主要集中在大型零售商和大型媒體平臺中，其管理的核心前者是數字貨架后者是數字貨架和數字推薦系統，零售業的物流與傳媒的內容采集大部分仍在線下運作。

　　工業也在使用網絡，但仍在緩慢的信息化過程中，智能節點大量使用，但這不是工業信息化的根本。把抽象規定重組為思維的整體并造成概念發展的邏輯體系，這是我們面對宏大的巨系統時所采用的方法論。工業應該穿越所有的社會節點而把自己鏈接起來，顛覆式的社會變革與管理變革就發生在宏大的社會鏈接之中，信息在物質運動中找到自己的位置，物質在信息運動中找到自己的位置，信息與有形物質在虛擬空間和現實空間中形成通暢的混合秩序的時候，基于工業過程又包括工業過程的分布式管理的主語才能就位，分布式管理不是就數據管數據就物質管物質的分別式管理。

　　海爾的三翼鳥生態就是一種跨行業的多業混序的分布式工業過程，單個的工業企業是分布式節點，它們可以單獨執行它們自己的工業職能，而場景就是工業節點的聯合計算能力，張瑞敏證明了分布式管理不是被數字化了的某些行業的狹窄領域的數字化管理，而是工業本身這個社會最底層的經濟基礎設施的未來管理問題。

　　社會化大生產中的社會化的范圍被切實擴大到全社會的范圍內

　　華夏財經網：“物聯網之父”凱文·阿什頓在調研海爾后，評價海爾“是我見過的在物聯網方面做得最好、準備得最徹底的企業。”凱文·阿什頓為什么給予海爾如此高的評價？海爾在物聯網時代做對了什么？

　　羅清啟：從空間的維度上看，物聯網對管理學來說是一塊沒有到來的未知區域，從時間維度上看它是一個沒有到來的時代。張瑞敏的腳下是荒原，眼前沒有燈光，頭上也沒有星星，跋涉中的他成了走向那個空間和那個時代的唯一的一個路標。

　　物是人的另一個身份，或者說它們就是成千上萬個我們。物的可通信性的出現等于信息照亮了組織所有經營行為的空間，組織回到了它真實的、確切的社會關系之中，我們所說的工業是社會化大生產的社會化的范圍被切實擴大到全社會的范圍內，海爾在將其產品物聯化，在準備、演練物聯時代的組織方式，在測試物聯時代組織經營的衡量標準。物聯作為新的生產力時鐘開始調度所有生產要素的工業化過程，但在這個過程中我們要注意反對兩種傾向：一是物聯網左傾主義，一談知識論就忘記了工業過程，產品絕非知識的寄存處這么簡單；二是物聯網的右傾化，談工業就淡化了知識在未來工業中的位置，把知識與傳統工業過程對立起來。

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